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コラム

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ストレスチェックの事後対策にホーソン効果を活かす(vol.108)

2019.01.21

ストレスチェック制度の現在

2015年12月に施行されたストレスチェック制度も3年目を終えました。1年目は、まずはストレスチェックを実施することに注力した企業が大半でした。しかし、2年目、3年目と進むにつれ、集団分析結果を経営層に報告したり、それを基にした職場改善のための施策(ストレスチェックの事後対策、以下「事後対策」と呼びます)を実施する企業が増えてきました。

事後対策の方法は多岐にわたります。組織改編や人員増強、社内インフラ導入など、全社を対象とした大掛かりな手法もありますが、多くの企業では、特定の部署や職位を対象として、研修やルール整備などの小規模な施策を実施しています。

せっかく事後対策を実施するなら、しっかり効果を上げたい。しかし、予算はあまりかけられない。そんな思いと事情から、「安価で効果的な事後対策は何か」の議論に時間を費やしてしまい、結果として何もしないまま終わるケースもあるようです。ここでは、どんな施策であれ、事後対策をすることそのものに職場へのポジティブな影響があることをお話ししたいと思います。

生産性に影響を与える「注目」と「期待」

みなさまはホーソン効果という言葉をご存じでしょうか。1927~1932年にアメリカのシカゴにあるウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた生産性向上に関する実験(ホーソン実験)がその名の由来で、"注目または期待されているという意識がもたらす効果"を指します。

ホーソン実験は、部屋の照明・温度・湿度といった物理的環境や、賃金・休憩時間・軽食などの労働条件と作業効率との関係の検証から始められ、結果として一定の条件下で作業効率の向上が確認されました。ところが、条件を元に戻しても作業効率が低下することはなく、むしろ上昇し続けたのです。このことは、物理的環境や労働条件によって生産性が左右されるという仮説を裏切る現象でした。

その時に着目されたのが実験という環境の影響で、そこから"経営層が自分たちの働き方に注目しているという状態"が、作業効率の向上に影響を与えたのではないかという考えが導き出されました。その後、検証の対象を人間関係に移して実験は進められ、職場の人間関係などの心理的要因が生産性に大きな影響を与えることがわかってきたのです。

事後対策でよいホーソン効果を生むために

ホーソン実験の結果は、それまで経営管理論の主流だった「科学的管理法」を「人間関係論」へと転換する大きなきっかけとなりました。翻って現代社会、ストレスチェックの事後対策においてはどう活かせるでしょうか。

ストレスチェックの事後対策を実施する必要がある職場は、日ごろから体制や環境に課題を持つ職場です。現場の従業員は言われるまでもなく、自分たちの職場に何らかの問題があることを感じとっています。会社が事後対策を実施することは、会社や経営層がその問題を見過ごしておらず、改善に期待していることを暗に従業員に伝えることになります。何をするかに加え、この"関心が向けられている"ということがポジティブな影響を生むのです。

さらに、ホーソン効果をよりよい形で出すためには、注目していることを暗に伝えるだけでなく、はっきりとしたメッセージとしてメンバーに伝えることが大切です。伝えるべき内容は、職場の課題をどう認識しているのか、メンバーの健康状態への心配やねぎらい、働きやすい環境に変えていきたいという思いなどです。

ひとつ注意点を加えるなら、「結果が悪かったのでもっとがんばれ」という伝わり方になってしまうのは得策ではありません。これでは翌年から正直に受検しなくなってしまい、せっかく手間と予算をかけて毎年実施しているストレスチェックが形骸化してしまいます。従業員が前向きに取り組めるようになるためには、会社も事後対策をポジティブに捉える必要があります。その姿勢がメッセージに込められ、メンバーにきちんと伝わることが、よい「ホーソン効果」を生むのだと思います。

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